Doanh nhân Trần Uyên Phương: “Đại dịch buộc chúng ta phải sáng tạo hơn”

"Chúng ta cần phải thích nghi, thay vì chờ đợi một ngày nào đó mọi thứ sẽ trở lại như cũ. Tôi nghĩ, thời gian sống chung với dịch bệnh đã đủ dài, để mọi người hiểu rằng, đây chính là thực tại, là bình thường mới", bà Trần Uyên Phương chia sẻ.

Uyên Phương chia sẻ, những tháng ngày này tại Tân Hiệp Phát liên tục diễn ra các cuộc thảo luận về môi trường kinh doanh, về khẩu vị người tiêu dùng để hoạch định kế hoạch cho năm 2022 và dài hơn nữa.

Thực ra, công việc này phải làm từ 2 tháng trước, nhưng đại dịch Covid-19 tạo nên rất nhiều thách thức khiến các doanh nghiệp, trong đó có Tân Hiệp Phát, vẫn đang lắng nghe nền kinh tế, lắng nghe thị trường để định hình chiến lược phát triển cho tương lai.

Lãnh đạo Tân Hiệp Phát dẫn quan điểm của Ipsos cho rằng, có 4 kịch bản chính về tương lai của thế giới và Việt Nam. Kịch bản đầu tiên là mọi thứ trở lại trạng thái như trước khi xảy ra đại dịch, hay nói cách khác, sự phát triển kinh tế dựa vào “nguồn sức mạnh quen thuộc” như cũ.

Ở kịch bản này, bức tranh về xã hội và nền kinh tế sẽ gần giống như những gì đã diễn ra trong năm 2019. Xã hội vẫn sẽ có sự phát triển, nhưng bước tiến có phẩn đình trệ. Tình trạng thất nghiệp sẽ là một vấn đề lớn ở những quốc gia có dân số trẻ. Chưa hết, những người trẻ và cầu tiến sẽ có xu hướng “bất mãn”, nhưng những người lớn tuổi hơn sẽ cảm thấy hài lòng khi được “quay lại trạng thái bình thường”.

Kịch bản thứ hai là “bảo vệ xã hội hiện tại”. Kịch bản này xảy ra khi nền kinh tế chậm phát triển hoặc trì trệ, trọng tâm là những vấn đề trong nước. Cùng với đó, chuỗi cung ứng bị hạn chế, cơ cấu thị trường được thiết lập lại và chủ yếu dựa vào tiềm lực trong nước. Không có sự tiến bộ về toàn cầu hóa trong kịch bản này. Những sản phẩm mới phát triển theo hướng chú trọng sự đơn giản, cơ bản/thiết yếu và cơ hội ở những nhãn hàng mang tính chủ nghĩa dân tộc.

Kịch bản thứ ba, “xã hội biến đổi tiêu cực”. Tại kịch bản này có sự hồi phục về kinh tế, nhưng không phải phù hợp cho tất cả mọi người. Các chính phủ sẽ áp dụng một số hình thức về an sinh xã hội, chính sách về thuế, chính sách việc làm... Thay đổi lớn nhất trong kịch bản thứ ba là việc xã hội chuyển đổi trọng tâm từ phát triển kinh doanh sang giải quyết các vấn đề xã hội.

Kịch bản thứ tư là “tình trạng đổ vỡ, mong manh”. Tại kịch bản này, nền kinh tế chậm phát triển và sự sụp đổ của hệ sinh thái/cách vận hành của các quốc gia tạo ra những xã hội cực đoan. Cùng với đó, tầng lớp trung lưu gặp khó khăn, nghèo khổ - sẽ trút sự tức giận đến chính quyền và tầng lớp cao hơn. Người dân hướng đến những nhu cầu cơ bản nhất và những ý tưởng mới sẽ phải bắt đầu từ nền tảng cơ bản nhất.

Ở kịch bản thứ tư, những vấn đề liên quan đến môi trường sẽ không còn quan trọng bằng việc các chính phủ phải đối phó với tình trạng bất ổn của kinh tế và xã hội.

Trong 4 kịch bản trên, nền kinh tế Việt Nam cho đến năm 2025 được dự báo sẽ theo kịch bản thứ nhất hoặc kịch bản thứ hai, hoặc sự kết hợp của 2 kịch bản này. Doanh nhân Trần Uyên Phương cho rằng, các doanh nghiệp đừng nên chỉ tính toán cho một kịch bản, hoặc chỉ ưu tiên cho một hướng, mà nên cân nhắc tất cả các tình huống có thể khi hoạch định để có hướng đi sáng tạo nhất trong kinh doanh.

Sau mỗi lần gặp khủng hoảng, Tân Hiệp Phát mạnh mẽ, kiên cường và hoàn thiện hơn, nhưng bản chất những cuộc khủng hoảng về sau cũng càng khó khăn hơn, nên mình không có cách nào khác ngoài thích nghi với việc đó.

Đặc biệt, Covid-19 là khó khăn ảnh hưởng đến toàn thế giới, chứ không phải chỉ mỗi Việt Nam hay Tân Hiệp Phát. Tác động của dịch bệnh Covid-19 vô cùng lớn cả trong ngắn hạn và trong dài hạn. Không ai có thể biết trước dịch bệnh sẽ có đợt 1, đợt 2, rồi đến khủng hoảng thiếu container toàn cầu , đợt 3, đợt 4, và sau đợt 4, và còn thì tiếp theo sẽ là khủng hoảng gì.

Đối với cá nhân tôi, cụm từ "bình thường mới" sẽ là một khái niệm thể hiện rằng: sau mỗi cuộc khủng hoảng, chúng ta cần phải thích nghi, thay vì chờ đợi một ngày nào đó mọi thứ sẽ trở lại như cũ. Tôi nghĩ, thời gian sống chung với dịch bệnh đã đủ dài, để mọi người hiểu rằng, đây chính là thực tại, là bình thường mới.

Nói đến hy sinh thì tôi thấy tất cả mọi người đều phải hy sinh chứ không phải cứ là lãnh đạo hay nhân viên. Còn tất nhiên, trong những lúc khó khăn thách thức như Covid-19, vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng.

Có những lãnh đạo Tân Hiệp Phát đã đến công ty ngủ. Vì họ lo lắng, nếu họ có trở thành F0, hay F1, F2 thì ngay lập tức sẽ ảnh hưởng tới tiến độ công việc chung, cho nên họ tự động cách ly trước.

Khi mình ở vị trí quản lý, thì mình phải là người làm gương trước tiên. Biết là công việc không thể thiếu mình, thì mình càng phải ý thức. Tôi cho rằng đó cũng là tinh thần đáng được tuyên dương của tập thể cán bộ nhân viên của Tân Hiệp Phát. Lãnh đạo tập thể nhưng lãnh đạo bản thân và tuân thủ cũng là điểm đáng được ghi nhận cho nhân viên, và quản lý ở mỗi phạm vi khác nhau.

Khi mình hành động và mọi người nhận được sự yên tâm, an toàn thì mình không nhận thấy đó là sự hy sinh, mà nó là một phần trách nhiệm của mình. Khi mọi người yên tâm thì mình cũng nhận được năng lượng tích cực tỏa ra từ họ.

Tiểu ban Covid-19 của Tân Hiệp Phát đã chuẩn bị trước chỗ cho công nhân ở lại, nghiên cứu sắp xếp trước điện, nước, cơ sở vật chất, thực phẩm và những phương án có thể xảy ra khi cần phong tỏa. Cũng không dám nói rằng mình đã chuẩn bị cho tình huống xấu nhất và mình thực sự sẵn sàng mà chỉ có thể nói rằng mình đang chuẩn bị và hoàn thiện tối đa có thể.

Chúng tôi ưu tiên cho lực lượng sản xuất, đó chính là tuyến đầu, kế đến là xuất hàng, … để duy trì hoạt động kinh doanh, kế đến mới là các khối phòng ban còn lại. Mức độ khẩn cấp của mỗi khối, mỗi chức năng hoàn toàn khác nhau.

Trần Uyên Phương - tác giả “Vượt lên người khổng lồ” khơi nguồn cảm hứng cho tinh thần “Không gì là không thể” cho hàng vạn bạn đọc khi cuốn sách chia sẻ câu chuyện chân thật từ Tập đoàn, đã từ chối lời đề nghị trị giá 2,5 tỉ USD mua lại doanh nghiệp từ Coca-Cola để chọn con đường tự thân vươn lên, xây dựng một doanh nghiệp Việt bền vững.

Sau thành công của cuốn sách đầu tay “Chuyện nhà Dr. Thanh”, doanh nhân Uyên Phương khẳng định mình hơn trong tác phẩm “Competing with Giants” (tạm dịch sang tiếng Việt: Vượt lên người khổng lồ).

Câu chuyện chủ đạo mà doanh nhân Uyên Phương viết là quá trình ông Trần Quí Thanh xây dựng công ty Tân Hiệp Phát từ hai bàn tay trắng, vươn lên trở thành một trong những doanh nghiệp nước giải khát lớn nhất thị trường Việt, thậm chí vượt qua Coca Cola, Pepsico… ở một số ngành hàng.

Cô đã làm bật tinh thần “Không gì là không thể” – triết lý nền tảng giúp Việt Nam dần trở thành con hổ mới của châu Á.

Truyền thông quốc tế và Việt Nam đang xôn xao sau sự kiện Forbes ra mắt cuốn sách “Competing with Giants” tại Mỹ.

Các hãng thông tấn lớn của Mỹ đều dành vị trí trang trọng để đăng tải hình ảnh của doanh nhân Uyên Phương và cuốn sách – như một sự tôn trọng dành cho khát vọng vươn ra biển lớn của một công ty địa phương Việt Nam.

Đó là thông điệp được nữ doanh nhân Uyên Phương đưa ra, không chỉ trên những trang sách mà trên từng hành động của Tập đoàn Tân Hiệp Phát.

Theo nữ doanh nhân, mẹo marketing tốt nhất cho một công ty địa phương đơn giản là làm nhiều hơn với ít chi phí hơn. Để làm được điều này, các công ty địa phương cần khai thác mọi lợi thế tự nhiên, sử dụng 4P trong marketing cổ điển: địa điểm, giá cả, sản xuất và khuyến mãi.

Trong 4P marketing, địa điểm thường được liệt kê cuối cùng, nhưng thật ra không có công ty ngoại nào có lợi thế hơn so với những công ty địa phương, vốn là người bản địa đối với thị trường của họ, theo nữ doanh nhân.

Quan điểm này đã và đang giúp Tân Hiệp Phát ngày càng khẳng định được vị thế của mình – một công ty địa phương thúc đẩy sự thân thiện của mình với khách hàng, tạo ra một sản phẩm thành công dựa trên sự hiểu biết về điểm đến. Đánh trúng tâm lý người tiêu dùng chú ý kĩ tới nguồn gốc công ty hoặc sản phẩm, bởi vì họ muốn hỗ trợ cộng đồng địa phương.

“Các công ty địa phương có thể đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn nhiều so với các công ty đa quốc gia bởi vì họ thấu hiểu thị trường trong nước. Ngay cả khi mở rộng các dòng sản phẩm mới, các công ty địa phương có thể hành động nhanh chóng”, doanh nhân Uyên Phương chia sẻ bí quyết thành công của Tân Hiệp Phát.

Dịch Covid-19 được ví như “thiên nga đen” trong lịch sử, quật ngã nhiều doanh nghiệp. Dù đều đã dự tính đến rủi ro sẽ gặp phải, nhưng có lẽ chưa doanh nghiệp nào lường được “cơn bĩ cực” này. 

Muốn vậy, phương thức lãnh đạo tập quyền sẽ thay thế tản quyền, để mọi quyết định được đưa ra nhanh chóng. Tương tự, đối với hệ thống phân phối bán lẻ, tập đoàn phải thay đổi phương thức kinh doanh trước đây, vì dịch bệnh khiến thu nhập của người tiêu dùng giảm, thói quen chi tiêu thay đổi, giá trị và sự tiện lợi của sản phẩm sẽ “lôi kéo” người tiêu dùng trung thành với sản phẩm quen thuộc.

Do đó, để duy trì hệ thống bán lẻ, tập đoàn phải kéo dài thời gian khuyến mại, giảm giá, đảm bảo hệ thống bán lẻ vẫn có lợi nhuận, tăng cường bán hàng online mà giá và chất lượng sản phẩm đến tay người tiêu dùng vẫn giữ ổn định.

Tất cả những cải tiến nêu trên đều cần đến nguồn lực tài chính của doanh nghiệp. Giữa muôn vàn khó khăn về chi phí “3 tại chỗ”, chi phí vận chuyển, kho bãi gia tăng, doanh nghiệp vẫn phải nỗ lực để cải tiến, vì không có lựa chọn khác.

Và doanh nhân Trần Uyên Phương khẳng định: “Tân Hiệp Phát sẵn sàng hy sinh cái lợi trước mắt, để cho mục tiêu trung hạn và dài hạn”. Đó cũng là câu trả lời của Tân Hiệp Phát giữa muôn vàn khó khăn, thách thức đại dịch Covid-19 gây nên, nhưng vẫn quyết định bỏ ra chi phí lớn, đáp ứng cho sản xuất “3 tại chỗ” với tràn đầy quyết tâm, sáng tạo trong tâm thế “không gì là không thể”.

“Vậy Tân Hiệp Phát đang đối mặt như thế nào với đại dịch Covid-19 - một dạng “thực thể khổng lồ” chưa được nhận diện, làm đảo lộn nền kinh tế toàn cầu trong 20 tháng vừa qua?”. Tổng Biên tập Tạp chí Diễn đàn doanh nghiệp, ông Phạm Ngọc Tuấn đặt câu hỏi "rất đắt” với Trần Uyên Phương - nữ doanh nhân Việt Nam đầu tiên viết sách, chia sẻ bí quyết kinh doanh với toàn cầu.

Theo Uyên Phương, sáng tạo chính là cách thích ứng tốt nhất để vượt qua thách thức đại dịch. Tân Hiệp Phát phát huy tinh thần sáng tạo trong mọi chu trình hoạt động sản xuất, kinh doanh nhằm trụ vững và vươn lên.

“Hơn 2 tháng nay, Tân Hiệp Phát tổ chức hoạt động theo mô hình 3T cho trên 1.000 người lao động. Để làm được, chúng tôi phải sáng tạo để thích ứng trong từng mắt xích nhỏ, từ việc giữ an toàn 5K, tổ chức ăn, nghỉ cho cho công nhân, chăm lo sức khỏe, đời sống tinh thần của người lao động, rèn luyện các kỹ năng mới trong môi trường sống chung với đại dịch ra sao… Tất cả đều là những tình huống mới, cần giải pháp sáng tạo trong mọi khâu, mọi nhân sự”, Trần Uyên Phương chia sẻ.

Trong thời gian qua, do cách ly, giãn cách xã hội đã gây ảnh hưởng đến việc sản xuất, kinh doanh của nhiều ngành nghề khác nhau. Khi thu nhập bị giảm sẽ ảnh hưởng đến thói quen chi tiêu của người tiêu dùng. Do vậy, trong tương lai, từ 6 tháng, 12 tháng tiếp theo doanh nghiệp sẽ tiếp tục đối diện với các thách thức khác nhau, đặc biệt là thói quen tiêu dùng.

Đối với Tân Hiệp Phát, chúng tôi liên tục triển khai nhiều biện pháp kích cầu, tiết kiệm và tập trung vào các sản phẩm, dịch vụ cốt lõi. Đặc biệt, với các sản phẩm hiện có của Tân Hiệp Phát, chúng tôi tự tin đây là các sản phẩm tốt cho người tiêu dùng trong thời điểm hiện nay. Vì sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, không chỉ đơn thuần mang tính giải khát, mà nó còn có lợi cho sức khỏe với những đặc tính chức năng như giúp thanh nhiệt, giải độc cơ thể...

Mặc dù đếm từng ngày mong đại dịch sớm đi qua, nhưng người Tân Hiệp Phát cũng sẵn sàng chuẩn bị phương án đây sẽ là cuộc chiến trường kỳ để từng nhân sự đặt mình vào tâm thế chủ động ứng phó, bảo vệ “vùng xanh Tân Hiệp Phát”. Cuộc chiến với Covid-19 mang đến những thách thức mới, trải nghiệm mới cho mọi doanh nghiệp.

Tại Tân Hiệp Phát, tinh thần “Không gì là không thể” cùng những giá trị cốt lõi của Tập đoàn tạo nguồn cảm hứng sáng tạo, năng lượng tích cực cho nhân viên xây nên bản lĩnh sẵn sàng “sống chung cùng đại dịch”.

Trước hết, các kênh truyền thông của Tân Hiệp Phát rất nhanh, rõ ràng, tuyệt đối không để tin đồn thất thiệt xuất hiện khiến nhân viên căng thẳng. Một số thành viên trong ban lãnh đạo đã được phân tham gia vào Tiểu ban phòng chống Covid-19 24/24/7. Tại tiểu ban này, tất cả các thông tin sẽ chỉ đến hai người. Một là đứng đầu của khối và hai là tôi – người phụ trách thông tin cuối cùng.

Nếu có thông tin muốn làm rõ, nhân viên có thể liên hệ trực tiếp với tôi để tránh việc phải hỏi những người xung quanh dẫn đến việc tiếp nhận thông tin không chính xác. Mọi thông tin sẽ được quy về một đầu mối và được cập nhật liên tục hàng ngày, bao gồm cả thông tin tiếp xúc gần với F0 hay F1, hay F2 của cán bộ công nhân viên. Tất cả nhằm đảm bảo mục tiêu giúp nhân viên cảm thấy được an tâm.

Còn về vấn đề an toàn, khi tình hình căng thẳng các đơn vị tức tốc chuẩn bị vật liệu và chia thành các đội liên tục sát khuẩn mỗi ngày để nhân viên cảm thấy an toàn trong môi trường làm việc còn hơn ở nhà.

Mới đây, liên đoàn lao động và một số ban ngành có tổ chức đoàn đến kiểm tra đột xuất các cơ sở sản xuất kinh doanh tại địa phương, Tân Hiệp Phát được ghi nhận đang thực hiện rất nghiêm túc 5K. Các quản lý tuyến đầu quan tâm nhắc nhở, tuyên truyền đến nhân viên, đọc loa thông báo 2 ngày/lần đặc biệt là thông tin về các khu vực đang được nhà nước yêu cầu hạn chế đi lại, yêu cầu nhân viên khai báo y tế những nơi đã đến và tuyệt đối không giấu diếm thông tin, mà ngược lại nhân viên chủ động và rất trách nhiệm chia sẻ thông tin.

Hơn hết, trong suốt thời kỳ dịch nói chung, Tân Hiệp Phát vẫn có thể đảm bảo thu nhập cho nhân viên, nhờ đưa ra được chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp, sản phẩm có lợi cho sức khỏe vẫn là sự lựa chọn và nhu cầu bảo vệ sức khỏe trong mùa dịch, cập nhật và xử lý nhanh thông tin nội bộ, phối hợp tốt nội bộ và với nhà cung cấp để xử lý nhanh sự cố. Chúng tôi cũng muốn nhân cơ hội này cảm ơn các khách hàng, các đối tác đã phối hợp với Tân Hiệp Phát trong suốt thời gian vừa qua.

Đặc biệt hiện nay, mặc dù giá nguyên vật liệu tăng đều, chi phí vận chuyển tăng nhưng Tân Hiệp Phát chấp nhận không tăng giá sản phẩm để chia sẻ khó khăn với khách hàng là cửa hàng nhỏ lẻ , đại lý, nhà phân phối và kể cả người tiêu dùng, chấp nhận cắt giảm các khoản khác để duy trì được mức độ ổn định sản xuất.